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【事例】既存事業・新規事業を含む中期経営計画策定

施設管理を行う業界大手企業では、今後の中期計画の策定を行っていた。これまでは既存顧客との取引をベースに安定的な事業を行っていたが、更なる成長を志向し、全社戦略を一新してのリノベーション計画としてリスタートを行うプロジェクトであった。

ポイント

  • ポイント1

    これまでの各部門最適ではなく、複数ある事業部を横串で再検証し、全社戦略の立案と実行をできるか

  • ポイント2

    市場の全体感および会社としての強みを最大限発揮できる領域への選択と集中を行い、その定量的な評価・運用の導入ができるか

  • ポイント3

    個別に行っていた新規事業を全社戦略に従って整理し、既存事業と新規事業の位置づけや役割を明確化できるか

課 題

既存の社内メンバーではこれまでの業務の進め方や各部門最適の考え方が浸透してしまっており、自社の強みとポジショニングを客観的・戦略的に見据えて、大きく戦略を一新することが難しい状況に陥っていた。また、上記のベースとなる定量的なKPIと管理会計数値の指標管理の仕組みも全社最適化に合わせて体系的に導入する必要があった。また、これまで個々にしか取り組んでこなかった新規事業に関しても、全社としてのイノベーション戦略を立案し具体化してゆく必要があった。

アドライトのアプローチ

全社の横串として、企業の経営企画的な役割を補完し、経営トップとタッグを組み、各事業部のリーダーとコミュニケーションを繰り返して、全社最適下での各部門の戦略策定を実行支援した。並行して、選抜された先方メンバーへの事業開発ワークショップや事業戦略立案のOJT指導も行い、自走できる体制構築をサポート。合わせて、全社戦略を一新するためには、既存事業領域からの拡大が必要となるが、単なる戦略策定にとどまらず、新規事業創出のアプローチやその具現化におけるオープンイノベーションの手法活用による具体的施策の落とし込みと連携先との提携支援まで実施した。

効果・成果

単なる机上の戦略策定に終わらせず、先方社内のメンバー抜擢と啓蒙・育成をセットで行うことにより実行可能な中期経営計画の立案が達成された。また、アドライトの得意な新規事業領域においての具体的事業案や施策に関しては、技術系スタートアップの紹介と協業支援を並走して行うことにより、既存事業領域に加えて新規事業領域も具体化され、成長戦略の実現にも大きく寄与し、経営トップ及びプロジェクトメンバーからの大きな信頼獲得にもつながり、中長期的なパートナー関係を構築している。

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