【事例】社内ベンチャー制度の刷新と運営支援
大手広告代理企業では、社内から新規事業開発を行うための新部門を新設し、内部より起案された事業案を事業化していくための仕組を構築し運用していく必要があった。新設の制度であったため、運用しながら改善を進めていった。
ポイント
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ポイント１
内部より起案された事業案の壁打ちに加え、ベンチマーク先・連携先の紹介など外部のネットワークをいかに築けるか
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ポイント２
その先の事業化に向けては、本業との距離・接続に加え、その手法論も整理してインストールできるか
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ポイント３
事業案の選定と並走に関してはいわゆるゲート制を採用していたが、各ゲートで必要となる達成すべき指標や項目について体系的に区別して整理できるか
課 題
新設の部署による新しい制度の運用がはじまったが、このような社内ベンチャー制度は各社様々であり、起案者の特性や事業化によって狙うべき領域などによって、チューニングしていく必要があった。また、起案者に任せきりの制度では事務局側が受け身になってしまうため、先の事業化に向けて事務局側も起案者を啓蒙・支援し主体的にリードする姿勢が求められた。
アドライトのアプローチ
まずは起案される事業案を審議・検討する定例会議の構成員として、各案のアドバイスやメンタリングを弊社メンバーで実施。並行して、この制度がどうすればよりアクティブかつ有効な仕組になるか、走りながら先方社内の事務局メンバーと議論を重ねていった。また、社内の担当役員への進捗説明の資料作成なども第三者としての意見やアドバイスを提供し、事務局メンバーが社内で動きやすくなるような側面支援も実施した。途中からは企業として狙うべき領域が明確になったので、そこでの市場分析やビジネスモデル・アライアンスの方法や具体的連携先などもアドライトにて調査しレポートを提出。事務局側が起案者をリードして協働しながら社内発の事業案を大きくしていくマインドと風土・仕組の醸成をプロジェクトメンバーの一員として支援した。
効果・成果
このベンチャー制度は運用しながら随時ブラッシュアップされ、最終的には狙うべき特定領域の明確化がなされるとともに、複数の事業案が先のゲートへ進むこととなり、社内の経営陣からも高い評価を得た。
